IT gaat nooit alleen over technologie en systemen. Het gaat ook over de mensen die ermee moeten werken. IT-projecten leiden altijd tot veranderingen. En dat betekent onmiddellijk weerstand van mensen tegen die verandering. Om hiermee beter te leren omgaan, deden de IT-projectmanagers van Open Circle Solutions onlangs een training Change Management. We vragen Roel van Rijn, één van onze IT-projectmanagers, wat hij leerde en hoe hij vanaf nu omgaat met veranderingen en de weerstand die hij daarin ontmoet.

Roel, waarom kozen jullie voor een training Change management?

‘Als projectmanagers volgen we regelmatig projectmanagement-trainingen. Die zijn nuttig om te laten zien dat je thuis bent in methodieken als Agile en Scaled Agile Framework. Dit jaar wilden we ons focussen op een ander aspect van ons werk. Als projectmanager zijn we voortdurend bezig met verandering door technologie en dat heeft effect op mensen. Vaak zijn er bij grote verandertrajecten speciaal change managers aangesteld, maar ook als projectmanager krijg je te maken met reacties op veranderingen van mensen in je projectteam. Daarom wilden we er meer over leren.

We zochten specifiek naar een training die de theorie van change management weer even opfriste, maar vooral praktijkgericht is. Forsa Advies bood een klantspecifieke training van drie dagen, met één dag theorie en twee dagen praktijk. Het was nog even spannend of dat klassikaal kon in verband met corona, maar dat is uiteindelijk gelukt.’

“De belangrijkste regel van change management is, dat wat je ervoor terugkrijgt, groter moet zijn dan de energie die je erin stopt. Zo simpel is het.”

Wat leerde je tijdens de training?

‘De eerste dag behandelden we zo’n 15 tot 20 verschillende change-management theorieën en methodieken. Dit was vooral bedoeld als kader. Op de tweede en derde dag gingen we deze actief toepassen op onze eigen projecten.

Eén van de meest leerzame vind ik de theorie van Kanter. Die behandelt de verschillende soorten reacties van mensen op een verandering. Zo kan iemand bang zijn de controle kwijt te raken over zijn territorium, onzeker zijn en twijfelen of hij de juiste capaciteiten heeft voor de nieuwe situatie, of bang zijn voor gezichtsverlies. Tijdens de training leer je, afhankelijk van het soort reactie, hoe je het beste met die weerstand omgaat. Als je bijvoorbeeld de insteek kiest dat in de oude situatie alles slecht was en in de nieuwe alles beter zal zijn, dan kan iemand die nauw betrokken was bij de oude situatie dat ervaren als gezichtsverlies. Hij zal zich dan verzetten tegen de verandering. Veel beter is het dan te kijken wat wél goed was in de oude situatie, dat omarmen, en vervolgens bespreken wat er beter kan in de nieuwe situatie.’

Dat gaat vooral over gevoelens dus…

‘Ja, over het algemeen gaat iedereen door eenzelfde soort curve bij een verandering: van shock naar negeren naar angst naar weerstand en verwijten, en uiteindelijk acceptatie. De sterkte en duur van de emoties in de verschillende fases, hangen uiteraard af van de impact en het belang dat iemand heeft bij die verandering. Met die gevoelens moet je rekening houden.
Vervolgens is het van belang om de verandering systematisch aan te pakken om mensen geleidelijk naar acceptatie te leiden. Daarvoor moet je de stakeholders in kaart brengen en bepalen wat voor hen het belang is van de verandering. Dan ga je aan de slag met bijvoorbeeld het achtstappenmodel van Kotter. Die gaat van het creëren van een sense of urgency, bepalen van visie en strategie, heldere communicatie, mensen enthousiasmeren naar uiteindelijk het inbedden van de nieuwe werkwijze in de organisatie. Een gestructureerde aanpak die helpt om iedereen aan boord te krijgen.’

En hoe pas je dat toe bij je eigen projecten?

‘In de praktijk blijkt dat we al heel veel goed doen. We zijn al dagelijks bezig met workshops en één-op-ééngesprekken over veranderingen, maar ik ben me nu nóg bewuster van het belang van communicatie. Heeft die de juiste doelstelling en is die relevant op dat moment voor die persoon? En heb ik wel alle stakeholders in beeld? Want jij kunt er natuurlijk altijd per ongeluk één vergeten, maar die vergeet jou niet. Als hij belang heeft bij de change, dan komt hij vanzelf naar je toe.
Als ik kijk naar het programma waar ik nu mee bezig ben, dan zie ik veel raakvlakken. Het betreffende bedrijf wil van los opererende businessunits naar een meer productgeoriënteerde organisatie groeien. De units zijn gedwongen om daarvoor meer samen te werken. Doen ze dat niet, dan missen ze de boot. Die verandering is op corporate niveau ontworpen en ons programma sluit daarop aan. Ook hier werken ze bewust aan de gap om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen. Vooral het 7s-model van McKinsey is van toepassing op deze situatie. Centraal in dat model staan de Shared values. Ook voor dit veranderingstraject moet dat het uitgangspunt zijn. Daarnaast is ook een andere S, namelijk Stijl belangrijk. Voor deze twee S-en zouden we ons programma nog meer moeten inrichten, heb ik nu geleerd.’

Merk je al verschil in je aanpak na deze training?

‘Daar is het nog een beetje vroeg voor. We hebben de training net afgerond. Wel zie ik hoe één van de teamleden eerst overal tegen was en enorm veel weerstand bood. Langzaamaan is hij omgedraaid. Hij draagt nu nieuwe ideeën aan en treed op als ambassadeur van het project. Ik realiseer me meer dat change management ook gewoon tijd nodig heeft.
De belangrijkste regel van change management is, dat wat je ervoor terugkrijgt, groter moet zijn dan de energie die je erin stopt. Zo simpel is het. Daarmee meet je het succes van een verandering. Dat moet wel voor al je stakeholders gelden. Als het voor één stakeholder niet zo voelt, dan heb je een uitdaging!’